En 2011, Gabon Oil Company (GOC) n’est encore qu’une jeune compagnie nationale face à une industrie pétrolière gabonaise historiquement dominée par les grands opérateurs internationaux. Quinze ans plus tard, son périmètre raconte une autre histoire. Production d’hydrocarbures, participations dans des permis opérés par des tiers, forage, workover, maintenance, stockage, distribution et production de lubrifiants : la société est désormais à la tête d’un ensemble dont les activités se répandent de l’amont à l’aval et aux services.
Cette évolution ne s’est pas faite en une seule opération. Elle procède d’une succession d’étapes au cours desquelles la GOC a d’abord appris le métier de producteur, constitué un portefeuille d’actifs, puis intégré des entreprises capables de compléter sa chaîne de compétences.
Créée le 24 août 2011 par le décret n° 1017/PR/MMPH, la Société nationale des hydrocarbures du Gabon (SNHG), qui opère sous la marque Gabon Oil Company, reçoit notamment pour principales missions d’explorer et d’exploiter les hydrocarbures, seule ou en association, de les commercialiser et de suivre les participations de l’État dans le secteur. Son capital sera porté à 11 milliards de FCFA en 2018.
2014, le premier apprentissage du métier de producteur
La trajectoire industrielle commence véritablement en 2014 avec la première brève rétrocession d’actifs d’Addax Petroleum Gabon qui confronte alors la compagnie nationale aux responsabilités directes du producteur : suivre les opérations, mobiliser des compétences techniques et assumer la performance des actifs. La GOC ne se limite plus à représenter les intérêts patrimoniaux de l’État ; elle entre dans le fonctionnement quotidien d’un champ pétrolier.
Deux ans plus tard, en 2016, l’obtention du permis d’exploitation de Mboumba inscrit cette première expérience dans la durée. En 2022, alors que la GOC assure la gestion du portefeuille des participations de l’État, le champ produit environ 1 000 barils par jour. Trois ans plus tard, la production propre de la GOC, issue de ses actifs opérés et non opérés, atteint près de 27 000 barils par jour.
Entre-temps, la compagnie prépare une autre phase. L’augmentation de son capital en 2018 lui donne davantage de moyens financiers. À partir de 2020, les prises de participations et les appels de fonds auprès de partenaires élargissent son portefeuille. Puis, le 12 mars 2024, une seconde rétrocession des actifs d’Addax Petroleum Gabon par l’État gabonais renforce encore son assise opérationnelle.
Cette chronologie éclaire la suite : le changement d’échelle engagé à partir de 2024 ne part pas de zéro. Il s’appuie sur près d’une décennie d’apprentissage de la production et de gestion d’actifs.
Assala, GOP, SMP : trois opérations, trois fonctions
L’année 2024 constitue un tournant avec l’acquisition d’Assala Energy Holdings. La GOC récupère un portefeuille productif plus important, mais aussi des installations, des équipes et des compétences opérationnelles. En 2025, Assala affiche une production moyenne d’environ 50 000 barils par jour, avec un pic de 57 000 barils par jour en décembre.
L’intégration des actifs de Tullow Oil Gabon, désormais regroupés au sein de Gabon Oil Participations (GOP), répond à une logique différente. Il ne s’agit pas d’opérer directement les champs, mais de gérer les intérêts détenus dans des permis exploités par des partenaires. GOP représente ainsi environ 12 000 barils par jour en quote-part. En agrégeant les volumes d’Assala Energy, de GOP et les 27 000 barils par jour issus de ses actifs opérés et non opérés, la production du groupe atteint désormais les 90 000 barils par jour.
La GOC dispose ainsi de deux leviers dans l’amont : opérer directement certains actifs et capter une part de la production des permis opérés par d’autres compagnies.
Mais produire davantage crée aussi de nouveaux besoins techniques. L’acquisition, en 2025, de la Société de Maintenance Pétrolière (SMP) ajoute au groupe un équipement de forage, de workover, de maintenance et d’assistance technique sur les puits de pétrole. Les rigs et unités d’intervention peuvent désormais être mobilisés au plus près des besoins des actifs. L’enjeu est opérationnel : raccourcir certains délais de mobilisation et mieux maîtriser les coûts associés aux services pétroliers.
De la production au consommateur
Cette intégration aurait cependant été incomplète en restant concentrée sur l’amont. À l’autre bout de la chaîne, Gab’Oil constitue le bras commercial du groupe. Son réseau est passé de 7 stations-service début 2025 à 13 en 2026, avec six nouvelles stations mises en exploitation entre août 2025 et août 2026. L’objectif étant de s’implanter sur les neuf provinces du Gabon afin d’apporter les produits raffinés au plus près des populations. L’entreprise développe parallèlement ses ventes hors réseau dans les activités gaz et stockage.
La structure remise en service du dépôt de Lambaréné répond précisément à l’enjeu logistique. Sa capacité actuelle, d’environ 1 500 m³, doit dépasser 30 000 m³ de produits raffinés. Au-delà du volume, sa localisation permet de rapprocher le stockage des bassins de consommation du Moyen-Ogooué, de la Ngounié et de la Nyanga. Avec Pizolub, le groupe intervient également dans la transformation industrielle. Active depuis 1978 dans les lubrifiants, l’entreprise vise 6 000 tonnes de production en 2026 tout en modernisant son outil.
Une architecture se dessine ainsi derrière des entreprises aux métiers différents : produire sur les actifs opérés, valoriser les participations avec GOP, intervenir sur les installations avec SMP, stocker et distribuer avec Gab’Oil, transformer localement avec Pizolub. L’intégration ne tient donc pas au nombre de filiales, mais à leur capacité à couvrir des maillons complémentaires de la même chaîne.
Quinze ans, quinze jalons
Cette trajectoire peut être lue à travers quinze étapes, chacune ajoutant une capacité au dispositif précédent. La première est la création de la SNHG en 2011 ; la deuxième, la commercialisation des parts de pétrole revenant à l’État ; la troisième, la première rétrocession des actifs d’Addax Petroleum Gabon en 2014, qui ouvre l’expérience de producteur ; la quatrième, l’obtention de Mboumba en 2016. La cinquième, en 2018, porte le capital social à 11 milliards de FCFA ; la sixième, à partir de 2020, ouvre une phase de prises de participations et d’élargissement du portefeuille ; la septième, le 12 mars 2024, correspond à la seconde rétrocession des actifs d’Addax Petroleum Gabon.
Vient ensuite l’accélération. La huitième étape est l’acquisition d’Assala Energy Holdings en 2024 ; la neuvième, l’intégration de Tullow Oil Gabon devenue GOP ; la dixième, l’acquisition de SMP en 2025. La onzième correspond à l’expansion du réseau Gab’Oil ; la douzième, au développement du stockage, notamment à Lambaréné ; la treizième, à la restructuration de Pizolub et au renforcement de la transformation industrielle locale.
La quatorzième concerne un actif moins visible dans les bilans pétroliers mais indispensable à la maîtrise des précédents : les compétences. Contenu local, formation, transmission des savoir-faire et montée en qualification doivent permettre que l’augmentation du nombre d’actifs s’accompagne d’une progression des capacités nationales à les exploiter.
La quinzième, enfin, ouvre le cycle SNHG30. La problématique change : après avoir acquis et intégré, il faut désormais consolider. Cela signifie augmenter les réserves et la production, améliorer la performance des actifs, développer l’aval et renforcer les capacités industrielles.
« Ces quinze années de construction traduisent une vision et une volonté : celles des plus hautes autorités de la République, au premier rang desquelles Son Excellence Brice Clotaire Oligui Nguema, président de la République, chef de l’État, de faire de la GOC un instrument de création de valeur au service du Gabon. Forte du chemin parcouru, notre Compagnie ouvre désormais un nouveau chapitre : consolider nos acquis, viser l’excellence opérationnelle et créer durablement davantage de valeur pour le Gabon », précise Marcellin Simba Ngabi, administrateur directeur général de la Société nationale des hydrocarbures du Gabon.
Mandji et Mouila, l’autre versant de la croissance
Reste une question : comment la valeur générée par les hydrocarbures se traduit-elle au-delà des installations pétrolières ?
À Mandji, dans la Ngounié, la GOC finance, dans le cadre de sa responsabilité sociétale des entreprises (RSE), plusieurs infrastructures dédiées à la santé, au sport, au logement et à la mobilité urbaine au plus près de ses installations pétrolières onshore de Tsiengui et d’Obangué. Le programme comprend un centre médical, des logements destinés au personnel de santé, un complexe sportif et des voiries. Des entreprises nationales interviennent dans leur réalisation, associant investissement social et contenu local.
Au mois d’août 2026, les logements destinés au personnel de santé affichent 55 % d’exécution, contre environ 30 % pour les voiries urbaines, tandis que le complexe sportif approche 95 % d’achèvement. Au-delà des pourcentages, les infrastructures répondent à des usages identifiés : rapprocher les soins des habitants de Mandji et des villages voisins, loger les personnels médicaux à proximité de leur lieu de travail et améliorer l’accès aux équipements.
À Mouila, l’intervention porte notamment sur des infrastructures universitaires. Les terrassements de la future université sont achevés. Les sites nécessitent encore des adaptations liées aux contraintes hydriques, avec notamment des constructions sur pilotis envisagées pour améliorer la ventilation naturelle et la gestion des eaux pluviales.
L’ensemble de ces investissements donne une autre lecture des quinze années écoulées de vie de cette entreprise. De la première rétrocession d’actifs en 2014 aux acquisitions engagées depuis 2024, des champs pétroliers aux stations-service, des rigs de SMP aux infrastructures de Mandji et Mouila, la GOC a progressivement élargi le périmètre dans lequel elle intervient.
À quinze ans, l’enjeu n’est donc plus seulement de mesurer la taille atteinte par la GOC. Il est d’observer comment ses différentes composantes parviennent désormais à fonctionner comme un même ensemble industriel : des réserves jusqu’au consommateur, des équipements jusqu’aux compétences, et de la valeur pétrolière jusqu’aux territoires.
Andju Ani